BlackBerry - Câu chuyện bên trong của sự tuột dốc

by finandlife02/10/2013 17:13

Cựu Co-CEOs Jim Balsillie và Mike Lazaridis, cùng CEO đương nhiệm Thorsten Heins

Đây là bài gốc trích nguồn tinhte.

BlackBerry hiện nay đang lâm vào tình thế khó khăn. Hãng vừa tuyên bố khoản lỗ 965 triệu USD, trong đó phần lớn là chi phí phát sinh do lượng máy Z10 tồn kho chưa bán được. Đối tác sản xuất Jabil thì đang chuẩn bị cho việc ngừng hợp tác với BlackBerry, bản thân công ty thì đang được đề nghị trở thành công ty tư nhân hóa với giá 4,7 tỉ USD. Vậy những yếu tố nào đã dẫn đến sự thất bại của BlackBerry? Hãng tinThe Globe and Mail đã làm một bài phóng sự nho nhỏ để tìm kiếm nguyên nhân khiến BlackBerry đi xuống rất nhanh trong những năm vừa qua.

Các điểm chính trong bài viết:

•        Một thời gian ngắn sau khi Apple ra mắt iPhone thế hệ đầu tiên, nhà mạng Verizon ở Mỹ đã yêu cầu BlackBerry tạo ra một chiếc điện thoại màn hình cảm ứng có khả năng "giết iPhone" Tuy nhiên kết quả không thành công, thế nên Verizon chuyển sang hợp tác với Motorola và sau đó là Google.

•        Năm 2012, đồng CEO đương thời là Jim Balsillie rời ban lãnh đạo công ty BlackBerry để phản đối việc kế hoạch tập trung vào phần mềm nhắn tin tức thời của ông bị Thorsten Heins hủy bỏ.

•        Đồng sáng lập BlackBerry, ông Mike Lazaridis, không đồng ý với kế hoạch ra mắt các điện thoạiBlackBerry 10 và ủng hộ những thiết bị có bàn phím vật lý. Tuy nhiên CEO hiện nay là Thorsten Heins cùng đội ngũ của mình không nghe theo lời khuyến nghị của Lazaridis để rồi tung ra chiếc Z10 và thu lại kết quả tệ hại.

-----------------------------------------------------------

Hồi cuối năm ngoái, CEO Thorsten Heins của RIM đã ngồi xuống cùng ban giám đốc để xem xét lại kế hoạch ra mắt một chiếc smartphone mới có khả năng thay đổi tương lai của công ty. Vũ khí mà Heins mang theo đó là BlackBerry Z10, một chiếc điện thoại mỏng có màn hình cảm ứng lớn nằm trong cùng thể loại thiết bị đã giúp Apple và Samsung vươn lên đứng đầu thị trường smartphone.

Tuy nhiên có một người trong ban giám đốc, chính là đồng sáng lập Michael Lazaridis, lại phản đối kế hoạch này. Ông nói rằng RIM đang gặp vấn đề về văn hóa trong công ty và Z10 chính là sản phẩm khiến chuyện đó bộc lộ ra ngoài một cách rõ ràng nhất. Trước đó đã có hai người khác nói chuyện với Lazaridis, đó là giám đốc marketing Frank Boulben và giám đốc điều phối Kristian Tear. Hai người này nói với Lazaridis rằng thị trường dành cho điện thoại với bàn phím vật lý đã chết rồi.

Quay trở lại với cuộc họp ban giám đốc, ông Lazaridis đã chỉ vào một chiếc BlackBerry với bàn phím và nói rằng "tôi hiểu về thiết bị này". Rồi ông lại chỉ vào một chiếc BlackBerry cảm ứng và nói "tôi không hiểu về nó". Vị đồng sáng lập này cảnh báo rằng việc di chuyển từ một thiết bị đang có hiệu quả kinh doanh tốt với khách hàng doanh nghiệp sang một thiết bị cảm ứng sẽ là một sai lầm lớn. Tất nhiên, một số người trong ban giám đốc không đồng ý với điều này.

Cuộc họp này có ảnh hưởng rất lớn đến sự đi xuống của RIM (sau này đổi tên thành BlackBerry), mà điển hình là khoản lỗ 965 triệu USD do những chiếc Z10 chưa được bán. Kéo theo đó là hàng loạt những biến cố bất lợi khác như đã nói ở đầu bài.

Tờ The Globe and Mail cho biết rằng họ đã làm một cuộc điều tra nhỏ bằng cách phỏng vấn khoảng hai tá nhân viên cũ và nhân viên hiện tại của RIM, từ đó phát hiện ra rằng đang có một cuộc trượt dài ở cả cấp lãnh đạo lẫn cấp giám đốc trong công ty. Điều này gây tổn thương mạnh đến khả năng phục hồi và phát triển của công ty trong bối cảnh cuộc cạnh tranh với các hãng smartphone khác đang ngày càng khốc liệt hơn.

Từ một công ty luôn đi trước đối thủ không chỉ một mà đến hai bước, RIM giờ đây trở thành một tập đoàn thụ động, bị mờ mắt bởi những thành công trong quá khứ và không thể làm cho chúng tái diễn lại. Còn nhờ nhiều năm trước, BlackBerry từng thống lĩnh thế giới smartphone, thậm chí khiến Tổng thống Mỹ Barack Obama phát nghiện. Nhưng sau khi các đối thủ như Apple hay Samsung nhảy vào để định nghĩa lại thị trường, RIM đã phản ứng lại bằng cách đưa ra một loạt máy không phù hợp, bỏ lỡ mất nhiều khách hàng tiềm năng và vạch ra một lằn ranh nguy hiểm cho chính mình.

Nhiều tháng trước cuộc meeting nói trên, CEO Heins và nhà sáng lập Lazaridis đã gặp một vấn đề khác liên quan đến chiến lược của công ty với Jim Balsillie, đồng CEO lúc đó và cũng là đối tác lâu năm của Lazaridis. Balsillie muốn thực thi một kế hoạch rất tóa bạo, đó là thúc đẩy sự phát triển của dịch vụ nhắn tin tức thời BBM, để rồi thuyết phục các nhà mạng sử dụng BBM thay cho hệ thống SMS truyền thống. Không quan trọng là điện thoại mà người dùng đang xài là gì, hễ cứ cần nhắn tin thì cứ sử dụng BBM để nhắn.

Đây là một kế hoạch rất lạ thường. Balsillie tin rằng nếu như RIM có thể thu hút hàng trăm triệu người không dùng điện thoại BlackBerry chuyển sang nhắn tin bằng BBM và thu phí họ, hãng có thể thu lại một khoản lợi nhuận khổng lồ. Một nhân viên giấu tên có liên quan đến kế hoạch này nhận xét "đây là một ý tưởng thật sự lớn". Tuy nhiên kế hoạch này không được tiến hành bởi vì khi Heins lên làm CEO của BlackBerry vào đầu năm ngoái, ông và Lazaridis đã hủy bỏ dự án đầy tham vọng với BBM. Về phần Balsillie, ông rút lui khỏi ban lãnh đạo chỉ vài tuần sau đó và không còn quan hệ gì với công ty. Balsillie từng nói rằng "Lý do mà tôi rời RIM vào tháng 3/2012 đó là vì quyết định của công ty liên quan đến chuyện hủy bỏ chiến lược biến BBM thành một dịch vụ đa nền tảng".

Hiện giờ, tương lai của RIM vẫn chưa có gì là rõ ràng. Lazaridis, một kĩ sư tài năng đã sáng lập nên RIM chỉ từ một văn phòng nhỏ tại Waterloo vào năm 1984, cũng "cảm thấy đau" cho tình hình của công ty. "Tôi không thể tưởng tượng rằng nhân viên của tôi đang nghị gì. Mọi người đều đang nói về tình huống xấu nhất khi mà công ty sụp đổ và phải bán mình. Điều gì sẽ xảy ra cho vùng Waterloo, hay với Canada? Công ty nào sẽ thay thế cho chúng tôi?"

Sự phát triển của các đối thủ cạnh tranh

Mike Lazaridis đang ngồi ở nhà xem TV khi ông lần đầu tiên thấy chiếc iPhone của Apple vào năm 2007. Có một vài thứ ông không hiểu rõ về sản phẩm này. Chính vì thế, ngay trong mùa hè của năm, ông mở một chiếc iPhone ra và cảm thấy sốc khi Apple có thể nhét cả một chiếc máy Mac vào một chiếc điện thoại. Đối với ông, một người thích vọc vạch đã tự phát triển nên một máy dao động và một chiếc máy tính khi còn đang học trung học, chiếc iPhone là một thiết bị đã phá hết tất cả các quy luật hiện tại. Hệ điều hành chiếm đến 700MB và sử dụng đến hai bộ xử lí, trong khi BlackBerry chỉ dùng một bộ xử lí và hệ điều hành có dung lượng vỏn vẹn 32MB. Không như BlackBerry, iPhone có một trình duyệt web đầy đủ. Điều đó có nghĩa là nó sẽ vắt kiệt sức của những nhà mạng như AT&T, điều mà trước đây chưa nhà mạng nào cho phép diễn ra. RIM thì ngược lại, hãng xài một trình duyệt đơn giản nhằm hạn chế dung lượng mà khách hàng tiêu thụ.

Trong một cuộc phỏng vấn, Lazaridis nhớ lại: "Tôi tự hỏi 'Làm thế nào mà họ (Apple) có thể khiến AT&T cho phép điều đó?'. Nó sẽ đánh sập hạ tầng mạng mất thôi. Và thực chất thì iPhone đã từng gây ra tình trạng đó một vài lần". Ngoài ra, ông cũng từng nói với nhân viên của mình rằng "nếu iPhone bắt kịp BlackBerry, chúng ta sẽ phải cạnh tranh với một chiếc máy Mac, không phải một chiếc điện thoại Nokia".

Đó là bên trong, còn ở bên ngoài thì Lazaridis và Balsillie vẫn khiến cho mọi người thấy rằng việc iPhone xuất hiện không quá nghiêm trọng với BlackBerry bởi vì máy vẫn còn thiếu nhiều tính năng cơ bản, thời lượng pin thì ngắn, tính bảo mật không cao, và không hỗ trợ email tốt. Những sự thiếu hụt này khiến RIM trở nên tự mãn về sản phẩm của mình. "Nhưng đó chỉ là marketing thôi", Lazaridis giải thích, "bạn định vị thế mạnh của mình để chống lại những điểm yếu của đối thủ".

Rất sớm sau khi iPhone ra mắt, RIM đã có cơ hội quý giá để cạnh tranh trực tiếp với iPhone. Những chiếc smartphone của RIM từng giúp nhà mạng Verizon Wireless thành công. Trong bối cảnh Apple kí hợp đồng cung cấp iPhone độc quyền cho nhà mạng đối thủ là AT&T, Verizon cần một sản phẩm có cạnh tranh và kéo khách hàng về phía mình. Thế là ban lãnh đạo của Verizon tìm đến RIM vào tháng 6/2007 để yêu cầu RIM phát triển một chiếc điện thoại có thể tiêu diệt iPhone. Sản phẩm này tất nhiên phải có màn hình cảm ứng và không cần có bàn phím vật lý. Verizon sẽ giúp đỡ RIM khi ra mắt mẫu máy này tại Mỹ với chiếc dịch marketing quy mô cực lớn. Những lãnh đạo của RIM ngay lập tức để mắt tới lời đề nghị này, và theo lời Balsillie thì đây là cơ hội chiến lược quan trọng nhất mà RIM từng có kể từ thời hãng còn kinh doanh những chiếc máy nhắn tin.

Chiếc điện thoại mà Verizon nhờ RIM phát triển cuối cùng cũng ra đời, đó chính là BlackBerry Storm. Đây là dự án phức tạp và tham vọng nhất mà công ty từng làm, nhưng "các công nghệ được gắn ghép lại quá nhanh và vẫn chưa sẵn sàng", một cựu nhân viên cấp cao liên quan đến dự án Storm nhận xét.

Storm ra mắt cũng khá trễ, mãi đến gần mùa lễ Tạ Ơn tháng 11 năm 2008 mới được tung ra thị trường. Bên cạnh đó, nhiều khách hàng cũng ghét chiếc điện thoại này vì màn hình cảm ứng của nó, cũng là màn hình cảm ứng đầu tiên mà RIM đem lên điện thoại, quá khó sử dụng. Người dùng phải nhấn mạnh xuống màn hình để xác nhận thao tác, điều mà người ta không suy nghĩ đến khi thao tác trên iPhone. Máy cũng chậm và có nhiều lỗi phát sinh. Balsillie thì vẫn mang một bộ mặt thành công để tuyên bố rằng việc ra mắt Storm là "một thành công lớn".

Chiến dịch quảng bá cho Storm có vẻ như không quá tồi tệ vào thời điểm đó bởi RIM đang trong quá trình mở rộng ra các thị trường toàn cầu. Tháng 8/2009, tạp chí Fortune vinh danh RIM là công ty tăng trưởng nhanh nhất thế giới. Một năm sau, hãng nghiên cứu comScore đưa ra báo cáo cho thấy rằng 4 trên 5 người dùng smartphone tại Mỹ nói chiếc điện thoại mà họ sẽ mua trong ba tháng tới sẽ là BlackBerry.

Thế nhưng Storm đã không thành công trong việc giúp Verizon có được sản phẩm có khả năng giết iPhone, và RIM cũng sớm ngừng phát triển dự án này. Thế là Verizon tìm đến Google và hệ điều hành mới: Android. Cả hai cùng nhau xây dựng một chiến dịch marketing lớn khác dành cho chiếc Motorola Droid (ở Việt Nam, thiết bị này có tên là Motorola Milestone) hồi năm 2009. Điều đó khiến các sản phẩm BlackBerry mất đi một khoản tiền hỗ trợ quảng cáo rất lớn. Chiến dịch "iDon't" tập trung vào các điểm yếu của iPhone và đưa ra giải pháp thay thế trên Android, ngoài ra họ còn tập trung nói về giao diện thân thiện với người tiêu dùng trên OS này.

Thay vì làm Apple bị thương, Droid và những điện thoại Android khác bắt đầu chiếm lấy thị phần của Palm và Microsoft, rồi sau đó là cướp thị phần của RIM. Đến tháng 12/2010, thị phần Android tại Mỹ đã tăng thành 23,5%, trong khi chỉ một năm trước con số này là 5,2%. Còn thị phần trong tay RIM thì giảm 10% xuống chỉ còn 31,6%. Đến cuối năm 2011, Android chiếm 47,2% thị trường di động Mỹ, RIM chỉ còn 16%.

Sự chuyển dịch của người dùng smartphone

Giai đoạn hậu iPhone là giai đoạn mà RIM gặp nhiều rắc rối về chiến lược kinh doanh của mình. Theo lời Patrick Spence, một cựu phó chủ tịch về việc bán hàng toàn cầu của RIM và đã rời công ty vào năm ngoái, thì toàn ngành công nghiệp "cứ như là đang bị tâm thần phân liệt". "Đã có một quãng thời gian các nhà mạng cố gắng giữ lưu lượng mà người dùng tiêu thụ ở mức có thể dự đoán được. Thế rồi chuyển sang một giai đoạn mà các nhà mạng muốn người dùng xài lưu lượng nhiều hơn, khi mà iPhone đã trở nên hấp dẫn".

Nếu có luật mới trong cuộc chơi, RIM sẽ cần đến những công cụ mới để tuân theo luật đó. Vào mùa hè sau khi Storm ra mắt, ông Lazaridis mua lại Torch Mobile, một công ty phát triển phần mềm chuyên về trình duyệt dành cho điện thoại. Thế nhưng quy trình chuyển thể, hay còn gọi là "port", trình duyệt Torch sang hệ thống có tính tùy biến cao của RIM quá phức tạp và tốn nhiều thời gian. Nền tảng công nghệ của RIM được xây dựng bằng mã Java của máy tính và hệ điều hành thì đã có từ những năm 1990, trong khi Apple và Android sử dụng các nền tảng và chuẩn mới lên giúp lập trình viên dễ dàng xây dựng những giao diện thân thiện với người dùng. "Điều này có nghĩa là chúng tôi không được xây dựng để hướng đến tương lai", ông Lazaridis nói. Và để tồn tại, RIM buộc phải thay đổi ADN của chính mình.

Ban lãnh đạo của RIM biết rằng họ có thời gian để tái sinh công ty. Trong nhiều năm liền, RIM có thể vượt qua nhiều đối thủ của mình một cách thành công. Ngay cả khi Apple đã ra mắt iPhone thì nó cũng không phải là một sản phẩm đáng quan tâm đối với nhóm khách hàng trung thành nhất của RIM: các doanh nghiệp và chính phủ. Những khách hàng giàu có này vẫn sẽ đi theo RIM trong khi hãng khắc phục các vấn đề về mặt công nghệ.

Thế nhưng người dùng smartphone đã nhanh chóng thay đổi góc nhìn sang phần mềm ứng dụng. Họ không còn chọn mua điện thoại chỉ dựa trên phần cứng nữa. RIM nhận thấy rằng việc chuyển đổi này quá khó. Truyền thống kĩ thuật của RIM giúp hãng tạo ra được những chiếc điện thoại với hiệu suất cao và thời lượng pin dài cho khách hàng doanh nghiệp. Thế nhưng không may, những tính năng làm giám đốc công nghệ của các tập đoàn thích thú lại không phải là mối quan tâm của số đông người dùng.

Một cựu nhân viên RIM trả lời phỏng vấn của The Globe And Mail nói rằng "vấn đề không phải ở chỗ chúng tôi ngừng lắng nghe khách hàng. Chúng tôi tin rằng chúng tôi hiểu rõ những gì khách hàng cần trong dài hơn hơn là các đối thủ. Người dùng có thể nói 'Tôi muốn một trình duyệt nhanh hơn', chúng tôi sẽ nói lại rằng 'bạn nghĩ bạn thích một trình duyệt nhanh hơn, nhưng bạn không muốn chi quá nhiều tiền cho hóa đơn mạng của mình. Còn nếu người dùng nói 'Tôi muốn điện thoại cảm ứng', chúng tôi sẽ nói rằng 'nhưng bạn không muốn điện thoại của bạn chết lúc 2 giờ chiều'".

Việc RIM phải tìm cách chiều lòng cả hai nhóm đối tượng của mình - người dùng cá nhân và các doanh nghiệp - có thể khiến kết quả cuối cùng đó là chẳng có nhóm nào hài lòng cả. Năm 2010, khi RIM "khoe" kế hoạch thêm ứng dụng camera, game và nhạc vào những sản phẩm của mình cho giám đốc công nghệ của những công ty trong danh sách Fortune 500, RIM đã không ngờ được những cái hại theo sau. Những khách hàng doanh nghiệp không muốn ứng dụng mang tính cá nhân được cài lên điện thoại của công ty, theo lời một cựu nhân viên của RIM.

Trong khi đó, người tiêu dùng lại không mấy quan tâm đến vấn đề pin và các tính năng bảo mật. Họ muốn có nhiều ứng dụng. iOS và Android giúp các lập trình viên bên thứ ba dễ dàng phát triển ứng dụng cho hai hệ điều hành này, trong khi với BlackBerry thì họ phải vất vả hơn khi phải đối diện với hệ thống Java phức tạp.

Những ứng dụng viết cho BlackBerry trông "ngờ nghệch" hơn so với những chương trình viết bằng các ngôn ngữ hiệu đại, và trình giả lập do RIM cung cấp không phản ánh chính xác trải nghiệm thực tế trên thiết bị. Đó là lời nhận xét của Trevor Nimegeers, người sáng lập nên công ty Wmode từng một thời gian dài viết app cho BlackBerry. Bên cạnh đó, RIM cũng đưa ra quá nhiều quy định trước khi cho phép ứng dụng chạy trên BlackBerry và điều này khiến cho sự sáng tạo của các nhà phát triển bị kềm hãm. "Các lập trình viên muốn mình phải được chào đón, không phải bị kiểm soát". Đó cũng là nguyên nhân mà những ứng dụng hot như Instagram hay Tumblr đã nói không với BlackBerry.

Một công ty bị chia cắt

Một trong những thành công của RIM trong giai đoạn trước đây đó là cấu trúc của tập đoàn tốt. Thường thì một công ty sẽ không có đến hai CEO, trong khi RIM thì có ông Lazaridis tập trung về mặt kĩ thuật, quản lí sản phẩm và dây chuyền cung ứng, còn ông Balsillie thì trông coi việc bán hàng, tài chính và những thứ khác giúp doanh nghiệp vận hành. Trong một thời gian dài, hai vị CEO đã phối hợp cực kì ăn ý với nhau. Lazaridis làm ra điện thoại, rồi Balsillie bán chúng.

Thế nhưng việc gì cũng có hai mặt. Khi mà BlackBerry trở thành một công ty với doanh thu hằng năm vượt mốc 20 tỉ USD, cấu trúc này khiến việc đưa ra các quyết định mang tính cốt lõi trở nên khó khăn hơn, việc phân chia trách nhiệm cũng phức tạp hơn. Điều đó khiến cho RIM chậm lại thấy rõ. James Moorman, một nhà phân tích từ công ty S&P Capital IQ Equity Research, nhận xét rằng "Họ (RIM) luôn chậm hơn so với thị trường, và họ luôn hoãn ra mắt. Đây là sự kết hợp của việc tính toán sai lầm trong tốc độ mà thị trường tiêu dùng sẽ thay đổi".

Một nhân viên tiết lộ rằng nhiều khi, những lời góp ý từ phía khách hàng có khả năng tạo cảm hứng cho hàng loạt thay đổi lớn lại bị chết giữa quy trình quản lý phức tạp, bởi vì các thành viên cấp cao khác không đồng ý mang nó lên cho Lazaridis.

Việc công ty chia làm hai còn khiến RIM thiếu đi một lực lượng đủ mạnh khi giám đốc điều phối Larry Conlee nghỉ việc vào năm 2009. Ông Conlee là người "cầm roi da", người đặt ra những quyết định và hạn chót trong công ty. Sau khi ông rồi đi, nhiều nhân viên nói rằng có một thái độ trì hoãn xuất hiện trong RIM. "Không một quan chức nào ở phía sản phẩm có thể giúp nhóm hoàn thành công việc trước hạn chót".

BlackBerry 10

Sau khi quá phụ thuộc vào công nghệ của mình trong một thời gian dài, ông Lazaridis quyết định sự cách tân kế tiếp của RIM sẽ đến từ bên ngoài. Tháng 4/2010, RIM tuyên bố mua lại công ty QNX Software, một hãng phần mềm đã cung cấp những viên gạch nền tảng cho hệ điều hành BlackBerry 10 ngày nay. Lazaridis cũng biết rằng RIM đang cần nền tảng này để vượt khủng hoảng.

QNX là một công ty chuyên về điều khiển công nghiệp. Những công cụ phần mềm mới của họ đã được đưa vào rất nhiều thứ, từ trung tâm trả lời cuộc gọi của 911 cho đến hệ thống liên lạc không dây trong các phương tiện giao thông. Những nhà lãnh đạo của BlackBerry cảm thấy rằng công nghệ của QNX sẽ là một cái nhân hoàn hảo cho smartphone và tablet.

Thế là Lazaridis quyết định tách riêng nhóm QNX ra để họ chỉ tập trung vào việc viết nên một hệ điều hành mới, những lập trình viên hiện tại của RIM thì tiếp tục làm việc với BlackBerry 7. Ông hi vọng rằng QNX, được dẫn đầu bởi CEO Dan Dodge, có thể khiến toàn bộ tập đoàn quay trở lại thành công.

Nhưng trước hết, RIM cần phải trả lời một câu hỏi quan trọng: Nếu hãng muốn tái cấu trúc lại BlackBerry dựa trên QNX, con đường nào là tốt nhất để làm việc này? Hãng có nên di chuyển một số ứng dụng dựa trên Java cũ kĩ sang BB10 hay viết hết lại từ đầu? Nếu công ty từ bỏ Java, điều gì sẽ xảy ra với những lập trình viên vẫn còn đang sử dụng nó?

Đây đều là những quyết định không dễ dàng tí nào. Việc thảo luận giữa các quan chức cấp cao của RIM diễn ra trong cả một năm trời, và thời lượng như thế là quá dài. Cuối cùng thì RIM cũng có được quyết định cuối cùng: BlackBerry 10 sẽ được viết mới hoàn toàn. Lại một lần nữa, công ty bị cắt làm hai: một nhóm thì tập trung vào BB10, một nhóm vẫn còn làm việc trên BB7.

Lazaridis nói: "Chúng tôi đã mua một hệ điều hành cực kì mạnh và cần phải di chuyển sang nó. Mỗi tuần, tôi lại nhận được những yêu cầu thuê thêm người, cung cấp thêm nguồn lực. Câu hỏi hóc búa đó là làm thế nào tôi có thể rút nguồn lực đang ở bên BB7 sang viết lại phần mềm dựa trên QNX?"

Nỗi đau mang tên PlayBook

Công việc đầu tiên của nhóm QNX đó là viết nên hệ điều hành để xài cho Playbook, câu trả lời của RIM đối với máy tính bảng iPad của Apple. Lazaridis xem đây là tiền đồ cho những smartphone BlackBerry về sau và ông rất ấn tượng với những gì mà nhóm đã mang lại cho Playbook. "Nó giúp các lập trình viên của chúng tôi trải nghiệm được sức mạnh và sự sang trọng của QNX", ông nói.

Thế nhưng nhóm QNX lại cần quá nhiều nguồn lực để hoàn thành chiếc Playbook. Vấn đề tương tự cũng xảy ra với BlackBerry 10 về sau. Chiếc tablet này được giới thiệu vào mùa thu năm 2010 nhưng mãi đến tháng 4/2011 mới được bán ra. Máy lại thiếu đi email, ứng dụng quản lí danh bạ hiệu quả và quan trọng là không có kho ứng dụng phong phú. Lại một lần nữa, RIM đã thất bại: tablet bán tốt như là một thiết bị chạy độc lập, còn PlayBook cần phải phụ thuộc quá nhiều vào điện thoại BlackBerry.

Lúc BlackBerry chuẩn bị triển khai Playbook, đã có nhiều nghi ngờ về tính thành công của chiếc máy tính bảng này, người ta nói rằng nó vô ích và chỉ làm hao tổn chi phí mà thôi. Ngoài ra, những người không làm việc trong nhóm QNX bắt đầu lo ngại về tương lai của mình. Theo một cựu nhân viên được Globe And Mail phỏng vấn "thứ logic nhất đó là công ty nên gộp hai bộ phận hệ điều hành của mình lại với nhau. Như vậy, bạn sẽ có cả một nhóm lớn chứ không chỉ là 150 người ngời nó "tôi chẳng biết mình phải làm gì kế tiếp", trong khi 150 người khác thì nói "tôi đang muốn điên đầu lên đây"".

Song song đó, RIM vẫn không có một chiếc smartphone đủ mạnh nào để giúp duy trình thị phần vốn đang sụt giảm mạnh và mất về tay Apple hay Android, nhất là ở Mỹ. Tháng 12/2010, Verizon giới thiệu hạ tầng mạng 4G LTE để đáp ứng nhu cầu lướt Internet ngày càng gia tăng, và điều này cũng là tín hiệu của Verizon gửi tới các nhà sản xuất rằng họ đang cần những chiếc smartphone có thể tận dụng được mạng này. Ngoài ra, Verizon cũng muốn dùng 4G LTE như một thế mạnh để quảng cáo.

RIM thực chất cũng có chuẩn bị để bước vào thị trường 4G LTE với BlackBerry 10, nhưng vấn đề là hệ điều hành của RIM còn lâu mới hoàn thiện. Ban lãnh đạo của RIM đã cử kĩ sư đi nói chuyện với các nhà mạng rằng 4G không hiệu quả hơn so với 3G, và dòng điện thoại Bold của BB vẫn hoàn toàn ổn. Lazaridis, Heins và cựu giám đốc công nghệ David Yach "đang cố gắng lái cuộc tranh luận bởi họ biết rằng sản phẩm của RIM vẫn chưa sẵn sàng. Đây là một cuộc chiến để giúp các dòng điện thoại BlackBerry vẫn còn được nằm trong chương trình quảng cáo của các nhà mạng. Chúng tôi đang bị thiếu sự hỗ trợ từ kênh bán hàng này và thiếu cả những mẫu quảng cáo về mặt tính năng nữa", một cựu nhân viên RIM chia sẻ.

Ngoài ra, PlayBook và sự trì hoãn của BlackBerry 10 còn làm công ty tổn thương theo nhiều cách khác nữa. Trong nhiều năm, Yach và Lazaridis đã phối hợp ăn ý với nhau. Sau đó, Yach bắt đầu đặt câu hỏi về khả năng hoàn thành các mục tiêu trước hạn chót, nhưng buồn thay, những cái nhìn của ông không được quan tâm và ông cảm thấy như mình không còn là một người chơi trong đội nữa. Điều đó góp phần làm tổn hại mối quan hệ của Yach với RIM, theo lời một số nhà quan sát, và thế là ông rời công ty vào đầu năm 2012.

Năm 2011 là một cột mốc quan trọng đối với RIM khi cổ phiếu của hãng giảm giá từ 69$ (Canada) vào tháng 2 xuống chỉ còn 15$ vào cuối năm. Áp lực bắt đầu đè nặng lên Balsillie, Lazaridis và ban lãnh đạo tập đoàn. Đến tháng 1/2012, họ rời đi và nhường chiếc ghế CEO lại cho Thorsten Heins, một nhân viên người Đức đang đảm trách bộ phận di động của công ty.

Gần như ngay lập tức, một vấn đề khác nảy sinh về việc triển khai BlackBerry 10. Theo kế hoạch ban đầu, công ty sẽ ra mắt phiên bản full cảm ứng trước, bởi vì doanh số của những điện thoại BlackBerry 7 với bàn phím vẫn còn tốt. Thế nhưng năm 2012, BlackBerry 7 bắt đầu lao dốc, và Lazaridis cảm thấy rằng công ty cần phải chuyển trọng tâm sang việc đưa chiếc BB10 có bàn phím ra thị trường để đáp ứng nhu cầu của những tín đồ BlackBerry. Ông nói với nhân viên của mình rằng bàn phím là thứ tạo nên tượng đài cho BlackBeryr và nó cũng chính là một trong những nguyên nhân mà người ta mua BlackBerry.

Nhóm của CEO Heins’s thì vẫn giữ nguyên ý định của mình, các nguồn tin tiết lộ với The Globe and Mail. "Họ tin rằng mọi thứ sẽ đi theo hướng full touch" và nền tảng QNX thật sự tốt hơn so với các hệ điều hành di động khác trên thị trường.

Đối với Lazaridis, việc phải từ bỏ thế mạnh cạnh tranh cảu công ty với hi vọng khách hàng sẽ chào đón thêm một thiết bị màn hình cảm ứng là một chiến lược quá mạo hiểm. Điều đó khiến một cuộc tranh cãi lại diễn ra như đã nói ở phần đầu của bài viết. Cuối cùng thì ban lãnh đạo cũng đồng ý phát triển chiếc Q10với bàn phím, nhưng Z10 với màn hình cảm ứng sẽ được ra mắt trước.

Vào thời điểm Z10 ra mắt vào đầu năm nay, mọi người đều đồng ý rằng sản phẩm này đã bị chậm 2 năm so với những thiết bị khác. Cựu phó chủ tịch Spence nhận định rằng việc mua lại QNX là điều đúng đắn, tuy nhiên "chúng tôi đã không đủ nhanh. Mọi người đều đã đánh giá thấp sự phức tạp trong việc phát triển nền tảng BB10".

Kế hoạch với BBM

Trong 20 năm, Jim Balsillie và Mike Lazaridis đã hoạt động hỗ trợ lẫn nhau và tạo nên một sự hợp tác có thể giúp thế mạnh của mỗi người phát huy tối đa. Họ chia sẽ chung với nhau một văn phòng trong những năm đầu, thậm chí còn xài chung password cho hộp thư thoại. Theo thời gian RIM tăng trưởng, họ bắt đầu làm việc trong những tòa nhà riêng nhưng vẫn nói chuyện với nhau nhiều lần mỗi ngày. "Họ có mối quan hệ mà ước gì tôi cũng có được với vợ của tôi", một nhân viên cấp trung cho biết. Tuy nhiên họ có tính cách khác nhau và cuộc sống của cả hai ít khi có điểm chung khi họ rời văn phòng. Họ ít khi nói chuyện với nhau sau khi đã ra về.

Đối với Lazaridis, khoa học vừa là công việc, vừa là sở thích. Balsillie thì lại là một vận động viên hăng hái và nổi tiếng với tính hống hách của mình. Ông xem những khó khăn ở RIM như một đòi hỏi công việc chứ không phải là sự đam mê như nhựng CEO tài tình khác là Steve Ballmer của Microsoft hoặc Steve Jobs của Apple.

Jim Balsillie và Mike Lazaridis ít khi bất đồng về các vấn đề liên quan đến hoạt động của công ty, cho đến năm cuối cùng họ cùng làm việc với nhau. Lazaridis tin rằng BB 10 sẽ là sự phục hưng được báo trước cho RIM, còn Balsillie lại không chắc chắn như thế. Balsillie lo lắng rằng Google đã thao túng thị trường smartphone khi cung cấp Android miễn phí cho bất kì nhà sản xuất nào muốn sử dụng. Năm 2011, các nhà mạng cũng đã cảnh báo với ông tằng họ sẽ đặt hàng ít máy BlackBerry lại trừ khi ông hạ giá thấp để tương xứng với các đối thủ cạnh tranh.

Thế là Mr. Balsillie bắt đầu áp dụng một kế hoạch thay thế.

Ý tưởng bắt đầu với Aaron Brown, một quan chức đang trông coi bộ phận dịch vụ của RIM. Năm 2010, bộ phận này ghi nhận 800 triệu USD mỗi quý từ việc thu phí truy cập của các nhà mạng tính theo mỗi người dùng BlackBerry. Hơn 90% trong đó là lợi nhuận. Các nhà mạng thì lại luôn né tránh khoảng phí này, điển hình là Apple và Google không thu loại phí như thế, nhưng RIM thì đi ngược lại. Balsillie nghĩ rằng việc tiếp tục thu tiền từ các nhà mạng cần phải được tiếp tục, trong khi những quan chức khác biết rằng vị thế suy yếu của mảng thiết bị cũng sẽ kéo theo sự sụt giảm của mảng dịch vụ.

Sau năm 2011 tồi tệ, RIM vẫn còn nhiều lợi thế cạnh tranh, chẳng hạn như mối quan hệ chặt chẽ với các nhà mạng lớn trên toàn cầu. Hãng cũng còn BlackBerry Messenger, vốn được phát triển từ những năm 2005 để giúp người dùng chat với nhau bằng mã PIN. Đây là dịch vụ tin nhắn tức thời đầu tiên được xây dựng cho các nhà mạng và nó đã nhanh chóng thành công. Dịch vụ này ổn định, miện phí và luôn luôn bật khiến người dùng cảm thấy thích thú khi có thể gửi tin nhắn mà không tốn thêm tiền như SMS truyền thống. Mã PIN lại là một mã ngẫu nhiên, không phải email hay điện thoại, nên tăng tính riêng tư. Điều đó giúp BBM trở nên cực kì phổ biến ở những nước không có nhiều quyền tự do thông tin và giúp thúc đẩy doanh số BB ở những nơi này.

Các lập trình viên xây dựng BBM đã thêm vào một số thành phần giúp ứng dụng này càng trở nên hấp dẫn. Ví dụ, người dùng có thể biết khi nào thì tin nhắn đã được gửi đến bạn bè (hiện chữ D), khi nào thì tin nhắn được đọc (chữ R). Hiện nay vẫn còn đó 60 triệu người dùng BBM tích cực hàng tháng.

Thế nhưng BBM chỉ chạy với các thiết bị của BlackBerry. Trong bối cảnh Apple và Android đang cất cánh, nhiều dịch vụ khác có tính năng tương tự BBM ra đời và có thể hoạt động trên nhiều thiết bị khác nhau. Có thể kể đến Viber, WhatsApp, Kik.

RIM tin rằng hãng có thể chạm đến xu hướng này. Trong khoảng cuối năm 2010 và đầu năm 2011, ciám đốc Aaron Brown của mảng dịch vụ bắt đầu nói chuyện với Balsillie về việc cung cấp BBM trên những nền tảng khác. Balsillie thích ý tưởng đó, và họ cũng muốn các nhà mạng cung cấp BBM cho khách hàng của mình một cách thoải mái, không quan trọng là họ đang xài thiết bị gì.

Hầu hết những nhà mạng thì lại không thích những dịch vụ nhắn tin tức thời, hay Over The Top (OTT) bởi chúng khiến doanh thu từ SMS giảm đi. Để giải uyết chuyện này, các nhà mạng đã cùng nhau phát triển nền tảng “rich communication service” (RCS) nhằm cho phép người dùng gửi tin nhắn, video, game và nhiều loại nội dung kĩ thuật số khác. Thế nhưng dự án này cũng không mấy thành công.

SMS 2.0

Balsillie nhảy vào và đưa ra ý tưởng rằng các nhà mạng có thể sử dụng BBM để giúp cải thiện trải nghiệm nhắn tin của người dùng. Như vậy thì nhà mạng có thêm nguồn doanh thu, và họ sẽ chia sẻ một phần cho RIM. Balsillie gọi đây là "SMS 2.0" (Xem thêm: Jim Balsillie đã tìm kiếm chiến lược mới cho RIM trước khi ông từ chức | Diễn đàn Cộng đồng BlackBerry Việt Nam). RIM đồng ý giảm số tiền sẽ thu của dịch vụ này, đổi lại hãng cần có được việc tiếp cận với hàng trăm triệu khách hàng đang không xài máy BlackBerry.

Balsillie và Brown đã thảo luận với nhau nhiều lựa chọn. Ví dụ, các nhà mạng có thể cung cấp BBM như một phần của gói cước "gọi thoại và nhắn tin" cho những người dùng smartphone tầm thấp. Và nhờ tính năng của mình mà BBM giúp khách hàng không phải mua thêm gói dữ liệu mạng nữa.

Hoặc, các nhà mạnh có thể đưa ra gói cước đắt tiền trong đó bao gồm BBM và nhiều ưu đãi khác từ BlackBerry, chẳng hạn như 1GB dung lượng lưu trữ lên mây để lưu hình ảnh và nhạc. Các nhà mạng khi đó cũng có thể bán các dịch vụ khác, như radio chẳng hạn, thông qua BBM. Động thái này cũng có thể giúp khách hàng trung thành hơn bởi họ không thể di chuyển dữ liệu một cách dễ dàng sang những dịch vụ đối thủ.

Kế hoạch SMS 2.0 là cơ hội để giúp BBM trở thành dịch vụ chat thống trị thì trường và đã có thể viết nên một câu chuyện với cho thương hiệu BlackBerry. Một số nhà mạng cũng đã phản ứng tích cực với lời đề nghị của Balsillie và đến giữa năm 2011, ông đã gọi SMS 2.0 là kế hoạch quan trọng hàng đầu của công ty.

Để chiến lược này đi vào hoạy động và cũng để xây dựng một dịch vụ đa nền tảng, RIM cần phải mua một số công ty, ví dụ như hãng nhắn tin tức thời LiveProfile chẳng hạn. Dịch vụ này hiện có 15 triệu người dùng và đã hoạt động trên nền tảng của Apple và Google. Điều này giúp BlackBerry có được tính "đa nền tảng" cho BBM. Thế nhưng kế hoạch này lại chia cắt công ty sâu hôn nữa. Nhiều nhân viên cảm thấy rằng BBM đa nền tảng là rất có lý, nhưng chỉ khi nào BB 10 ra mắt. Balsillie thì lại cảm thấy rằng việc chờ BB10 ra thì trễ quá.

Spence chia sẻ: "Công bằng mà nói thì nguy cơ đối với doanh số bán thiết bị là một nỗi lo đối với bất kì ai mà tôi từng nói chuyện. Tuy nhiên cũng có phủ nhận thực tế rằng doanh thu từ việc nhắn tin cũng đang giảm đi. Các nhà mạng đang cần một giải pháp và BBM chính là giải pháp khả thi dành cho họ".

Một cựu nhân viên cảm thấy rằng Balsillie đã đánh giá quá cao khoản doanh thu mà ông có thể thu được từ chiến lược của mình. Khi Balsillie nói về SMS 2.0, CEO Heins và nhóm của mình ngay lập tức bày tỏ nhiều nghi ngờ xoay quanh kế hoạch này. Thế là Heins bắt đầu lên kế hoạch "giết" SMS 2.0.

Về phần Lazaridis, ông ủng hộ chuyện đưa BBM lên các nền tảng đối thủ, nhưng cũng lo lắng về chi phí và rùi ro liên quan đến SMS 2.0, theo một nguồn tin thân cận với ban lãnh đạo RIM. "Chúng tôi không đang ở trong vị thế cung cấp một dịch vụ miễn phí mà việc đầu tư một đống tiền sẽ không mang lại lợi ích gì trong vòng vài năm ngay cả khi chúng tôi thành công". Cũng như những người khác, Lazaridis cảm thấy lo lắng về doanh số thiết bị nữa.

Tuy nhiên Balsillie lại cực kì tin rằng SMS 2.0 là hướng đi đúng cho công ty. Sau khi trình kế hoạch lên CEO của 12 nhà mạng lớn nhất thế giới vào cuối năm 2011, ông tin rằng ông có thể kí được hợp đồng với ít nhất 1 nhà mạng ở Mỹ, đó là AT&T, ngoài ra còn có Telefonica và một hai cái tên khác ở Châu Âu. Ông nghĩ rằng chỉ bấy nhiêu đây đã đủ thuyết phục những nhà mạng khách sử dụng BBM.

Thế nhưng khi chưa kịp triển khai SMS 2.0 vốn dự tính sẽ được giới thiệu vào tháng 2/2013 thì Lazaridis đã nhường vị trí CEO lại cho Heins. Một vài tuần sau đó, Heins và Lazaridis đã chính thức hủy bỏ kế hoạch của Balsillie. "Chúng tôi cần phải đưa BB10 ra thị trường và điều đó không thể bị trì hoãn nữa. Tất cả những thứ khác đều chỉ là phụ. Và nếu đó là việc dừng những chiến lược không phù hợp, không hoàn tất hay cần quá nhiều nguồn lực, tôi nghĩ rằng Heins đã làm đúng", một người thân cận với ban lãnh đạo tiết lộ.

Trả lời lại một email của The Globe and Mail về việc vì sao ông quyết định hủy dự án SMS 2.0, Heins nói rằng "Có quá nhiều dịch vụ nhắn tin tức thời khác trên thị trường, do đó chúng tôi cần cẩn thận và chỉ triển khai khi có một thứ gì đó thật sự giúp BBM trở nên khác biệt". Và như mọi người đã biết, Balsillie từ chức trong tháng 3 rồi bán hết cổ phiếu của mình.

Mãi đến vài tuần trước BlackBerry mới tung ra BBM trên Android và iPhone. Mặc dù bộ ứng dụng chat này đã bị hoãn phát hành nhưng đó có thể xem là lỗi khách quan. BBM giờ đây tồn tại như một ứng dụng riêng lẻ chứ không được tích hợp vào sâu trong lõi của các hệ điều hành đối thủ. Andrew Bocking, người đang quản lí BBM, nói rằng những tính năng chia sẻ ảnh, lịch, danh bạ, tạo cuộc chat nhóm "đã giúp BBM lên một tầm cao mới. Tôi tin rằng có cơ hội để BBM trở thành một người thống trị về mảng IM và người thắng cuộc sẽ có tất cả".

Sự thất bại mang tên Z10

Ban đầu, Z10 nhận được nhiều lời đánh giá từ phía chuyên gia. Thế nhưng tám tháng sau đó, mọi thứ không còn được tốt đẹp nữa. Quảng cáo mà BlackBerry cho trình chiếu tại Super Bowl quá chung chung và gây rối, nhiều người cũng chẳng hiểu thông điệp của nó là gì. Không có những tin tức theo sau, không có những lời bình luận từ giới truyền thông, mọi thứ khác hẳn những gì đã diễn ra với iPhone.

Lại một lần nữa, thị trường lại chuyển dịch, và nhu cầu đối với Z10 quá ít, Android và iOS trở nên phổ biến, điện thoại thì giảm giá nhanh chóng. Lợi thế của RIM, chính là bàn phím vật lý, lại không xuất hiện ở thời điểm BB10 ra mắt. Những người muốn mua điện thoại mới của RIM là những người thích bàn phím, thế mà RIM lại tung ra chiếc Z10 trước và làm mất đi một lượng khách hàng lớn của mình.

Hóa ra những kế hoạch của Balsillie và Lazaridis đều đã được chứng minh là đúng. Quá khó để cạnh tranh trong một thị trường smartphone hiện nay. Việc tung ra thị trường một sản phẩm sai lầm đã khiến hi vọng phục hồi của BlackBerry trở nên khó khăn hơn. Bên cạnh đó, Z10 cũng khó bán vì một số lý do khác, và theo một nguồn tin thì bởi vì một nhân viên có thể mất đến cả giờ đồng hồ để trình diễn sản phẩm cho khách hàng. Nhiều người dùng BB cũ thì cảm thấy hệ điều hành mới quá xa lạ và khác biệt so với những gì họ đang thích thú. Một số điểm đã bị các lập trình viên QNX bỏ qua, chẳng hạn như bạn không thể nhấn phím U để đọc nhanh các thư hay tin nhắn chưa đọc, bạn cũng không thể chuyển qua email kế tiếp một cách dễ dàng như những gì họ có thể làm với những chiếc BB cũ.

Trong khi đó, BlackBerry quá chậm trong việc cung cấp dịch vụ cho các khách hàng doanh nghiệp. Hãng không giúp đỡ tốt trong việc di chuyển các ứng dụng cũ sang BB10, các lập trình viên thì cảm thấy họ đang ở đường cụt khi biết rằng họ sẽ phải viết lại app của mình nếu muốn tiếp tục kinh doanh trong thế giới BB. Một số người không quan tâm, thế là họ bỏ đi.

Về phần Lazaridis, ông không dễ dàng từ bỏ công ty mình đã gầy dựng trong 29 năm qua. Ông vẫn là một cổ đông của BlackBerry, và vẫn tiếp tục nằm trong những tin đồn về việc sẽ mua lại công ty. Ông từ chối bình luận về những tin đồn này, nhưng nhấn mạnh rằng câu chuyện của BlackBerry vẫn chưa kết thúc. "Nhiều công ty đã trải qua chu kì lên xuống. Intel bị, IBM bị, Apple cũng bị. Nhiệm vụ của chúng tôi là sáng tạo lại công ty, và tôi tin rằng BB10 sẽ làm việc đó".

Vì sao kế hoạch ở Trung Quốc bị hủy?

Vào mùa hè năm 2010, nữ chủ tịch Barbara Stymiest của RIM và Jim Balsillie đến công ty China Investment Corp (CIC), tập đoàn đầu tư thuộc sở hữu của Trung Quốc với hi vọng thành lập một liên doanh. Những người có liên quan đến cuộc thảo luận này nói rằng Balsillie và CIC đã đạt được thỏa thuận sơ bộ vào năm 2011, theo đó Bắc Kinh đồng ý cho RIM trở thành nhà cung cấp hệ điều hành di động chính cho Trung Quốc, một trong những thị trường lớn, có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất thế giới và gần như đóng kín với các đối thủ ngoại quốc.

Một công ty mới cũng sẽ được thành lập tại quốc gia này thuộc quyền sở hữu của CIC, RIM và nhiều hãng sản xuất điện thoại Trung Quốc khác. Công ty liên doanh này sẽ bán những chiếc điện thoại được làm tại Trung Quốc và tất nhiên là chúng sẽ chạy hệ điều hành BlackBerry của RIM, tất nhiên là có thỏa thuận về quyền sử dụng.

Balsillie và phía Bắc Kinh rất hứng thú với kế hoạch này, thế nhưng theo những nguồn tin nội bộ thì đồng CEO Mike Lazaridis và nhiều giám đốc khác lo ngại rằng việc hợp tác với CIC sẽ khiến công ty không tập trung vào việc ra mắt điện thoại BB10 mới. Và mặc dù đã đàm phán trong gần 2 năm nhưng rồi mọi chuyện bỗng dưng chấm dứt. Một thời gian ngắn sau khi Thorsten Heins lên giữ chức CEO, kế hoạch ở Trung Quốc nói trên đã bị hủy bỏ. 

Nguồn: Tinhte

Lịch dịch: The Globe And Mail 

Tags:

Economics

Đọc giúp bạn|20 thương hiệu đắt giá nhất thế giới

by finandlife02/10/2013 10:39

Danh sách 20 thương hiệu có giá trị lớn nhất thế giới theo xếp hạng mà hãng tư vấn Interbrand vừa công bố...

Trong danh sách 20 thương hiệu này, Mỹ có đến 15 đại diện, Nhật có 2 đại diện, Đức, Pháp và Hàn Quốc mỗi quốc gia có 1 đại diện.

Không biết chừng nào Việt Nam mới có đại diện… J

20. Honda

Giá trị thương hiệu: 18,5 tỷ USD

Xếp hạng năm 2012: 21

Thay đổi giá trị thương hiệu: +7%

19. Amazon

Giá trị thương hiệu: 23,6 tỷ USD

Xếp hạng năm 2012: 20

Thay đổi giá trị thương hiệu: +27% 

18. Oracle

Giá trị thương hiệu: 24,1 tỷ USD

Xếp hạng năm 2012: 18

Thay đổi giá trị thương hiệu: +9%

17. Louis Vuitton

Giá trị thương hiệu: 24,9 tỷ USD

Xếp hạng năm 2012: 17

Thay đổi giá trị thương hiệu: +6%

16. Gillette

Giá trị thương hiệu: 25,1 tỷ USD

Xếp hạng năm 2012: 16

Thay đổi giá trị thương hiệu: +1%

15. HP

Giá trị thương hiệu: 25,8 tỷ USD

Xếp hạng năm 2012: 15

Thay đổi giá trị thương hiệu: -1%

14. Disney

Giá trị thương hiệu: 28,1 tỷ USD

Xếp hạng năm 2012: 13

Thay đổi giá trị thương hiệu: +3%

13. Cisco

Giá trị thương hiệu: 29,1 tỷ USD

Xếp hạng năm 2012: 14

Thay đổi giá trị thương hiệu: +7%

12. BMW

Giá trị thương hiệu: 31,8 tỷ USD

Xếp hạng năm 2012: 12

Thay đổi giá trị thương hiệu: +10%

11. Mercedes-Benz

Giá trị thương hiệu: 31,9 tỷ USD

Xếp hạng năm 2012: 11

Thay đổi giá trị thương hiệu: +6%

10. Toyota

Giá trị thương hiệu: 35,3 tỷ USD

Xếp hạng năm 2012: 10

Thay đổi giá trị thương hiệu: +17%

9. Intel

Giá trị thương hiệu: 37,2 tỷ USD

Xếp hạng năm 2012: 8

Thay đổi giá trị thương hiệu: -5%

8. Samsung

Giá trị thương hiệu: 39,6 tỷ USD

Xếp hạng năm 2012: 9

Thay đổi giá trị thương hiệu: +20%

7. McDonald's

Giá trị thương hiệu: 42 tỷ USD

Xếp hạng năm 2012: 7

Thay đổi giá trị thương hiệu: +5%

6. GE

Giá trị thương hiệu: 46,9 tỷ USD

Xếp hạng năm 2012: 6

Thay đổi giá trị thương hiệu: +7%

5. Microsoft

Giá trị thương hiệu: 59,5 tỷ USD

Xếp hạng năm 2012: 5

Thay đổi giá trị thương hiệu: +3%

4. IBM

Giá trị thương hiệu: 78,8 tỷ USD

Xếp hạng năm 2012: 3

Thay đổi giá trị thương hiệu: +4%

3. Coca-Cola

Giá trị thương hiệu: 79,2 tỷ USD

Xếp hạng năm 2012: 1

Thay đổi giá trị thương hiệu: +2%

2. Google

Giá trị thương hiệu: 93,3 tỷ USD

Xếp hạng năm 2012: 4

Thay đổi giá trị thương hiệu: +34%

1. Apple

Giá trị thương hiệu: 98,3 tỷ USD

Xếp hạng năm 2012: 2

Thay đổi giá trị thương hiệu: +28% 

Nguồn: finandlife|vneconomy

Tags:

Economics

Chùm chuyện ngắn về bài học cuộc sống

by Life01/10/2013 15:35

MXAT- Câu chuyện thứ nhất: Học hỏi từ sự sai lầm

Thomas Edison đã từng phải thử tới hai ngàn loại vật liệu khác nhau trong việc tìm kiếm và phát minh ra dây tóc bóng đèn. Khi đó, các trợ lý của ông đã phàn nàn: “Tất cả những gì chúng tôi làm là vô ích, chúng tôi chẳng học được điều gì cả”.

Edison mỉm cười và trả lời rất tự tin: “Ồ, chúng ta đã đi một chặng đường dài và đã học được rất nhiều đấy chứ. Ít nhất chúng ta đã học được rằng có hai ngàn loại vật liệu không thể sử dụng để làm dây tóc cho bóng đèn”

Câu chuyện thứ hai: Kinh nghiệm sống

Có một cậu bé bất ngờ đi đến gần một cụ già và hỏi: “Thưa ông, cháu nghĩ chắc hẳn ông là một người có rất nhiều kinh nghiệm sống. Và cháu muốn ông nói cho cháu biết những điều đó là gì ạ?”

Cụ già nhìn cậu bé một cách trìu mến và trả lời: “Trong suốt cuộc đời mình, ta đã trải qua rất nhiều sóng gió, đồng thời cũng cảm nhận được vô vàn thú vị. Bí mật ta có thể chia sẻ với cháu được ta đúc kết lại trong bốn điều:

Trước tiên, hãy suy nghĩ về giá trị cuộc sống của cháu trên cuộc đời này.

Thứ hai, luôn tin vào bản thân mình, tin vào định hướng con đường mà cháu đã xác định.

Thứ ba là ước mơ và hy vọng. Hãy mơ về những gì cháu có thể thực hiện trong khả năng của mình, dựa trên niềm tin vào chính bản thân.

Và điều cuối cùng là hành động. Cháu chỉ có thể biến những ước mơ của mình thành hiện thực khi cháu quyết tâm hiện thực hóa nó. Không bao giờ bỏ cuộc”.

Với tất cả những điều đó, cụ già đã nói lại với cậu bé rằng: “Hãy suy nghĩ, tin tưởng, ước mơ và hành động”.

Câu chuyện thứ ba: Có bao nhiêu con quạ ở Vương quốc Anh

Một ngày nọ, hoàng đế Akbar và Birbal đi dạo trong vườn hoàng cung. Đó là buổi sáng mùa hè đẹp trời và có rất nhiều con quạ đang bay, đang đậu trên những cành cây. Trong lúc mải mê ngắm những chú quạ, chợt Akbar nghĩ ra một điều thú vị, ông tự hỏi liệu không biết có bao nhiêu con quạ trong vương quốc của mình.

Sẵn có Birbal đi cùng, ông quay sang và hỏi thắc mắc ấy. Sau một lát suy nghĩ, Birbal trả lời “Có 95.463 con quạ ở Anh”

Ngạc nhiên trước phản ứng nhanh chóng của Birbal, hoàng đế Akbar quay sang hỏi một lần nữa: “Nếu có nhiều hơn số quạ đó thì sao?”

Không do dự, Birbal trả lời: “Nếu có nhiều hơn số quạ ấy thì tức là đã có một số quạ bay từ những vương quốc láng giềng sang”

“Vậy nếu có ít hơn số quạ ấy?” - Akbar lại hỏi

“Nếu có ít hơn số quạ ấy thì có nghĩa là một số con quạ ở vương quốc chúng ta đã bay sang vương quốc khác”

Birbal thật thông minh và nhanh trí phải không? Vậy nên, trong cuộc sống, đôi khi bạn đừng nên quá phức tạp mọi vấn đề. Nó sẽ dễ dàng hơn nhiều nếu bạn có cách suy nghĩ và lý giải đơn giản.

Câu chuyện thứ tư: Con lạc đà và mẹ

Trong vườn thú có hai mẹ con chú lạc đà nằm cạnh nhau. Đột nhiên, chú lạc đà hỏi mẹ: “Mẹ, con có thể hỏi mẹ một số câu hỏi được không?”

Lạc đà mẹ nói: “Tất nhiên rồi, có điều gì khiến con phiền muộn sao?”

“Tại sao lạc đà lại có bướu hả mẹ” - chú lạc đà con hỏi.

Lạc đà mẹ trả lời: “Vì chúng ta là động vật sa mạc và chúng ta cần phải có bướu để dự trữ nước”

“Tại sao chân của chúng ta lại dài và bàn chân thì tròn”

“Điều đó giúp chúng ta đi bộ trong sa mạc trong thời gian dài mà không gặp phải khó khăn trở ngại gì. Chúng ta sẽ di chuyển tốt hơn bất cứ ai”

“Vậy tại sao lông mi của chúng ta lại dày và dài? Đôi khi nó khiến con khó chịu vì che khuất tầm nhìn”

Lạc đà mẹ tự hào: “Lông mi của chúng ta dày và dài để giúp bảo vệ đôi mắt khỏi cát bụi sa mạc”

Lạc đà con suy nghĩ một lát và nói: “Con đã hiểu rồi, vậy là cái bướu giúp chúng ta dự trữ nước, chân giúp chúng ta đi bộ, lông mi giúp bảo vệ mắt. Vậy thì những thứ đó để làm gì khi chúng ta đang ở trong vườn thú thế này?”

Bài học rút ra từ đây là: Kỹ năng, kinh nghiệm, kiến thức và khả năng chỉ là hữu ích, phát huy hết tác dụng khi chúng ta ở đúng vị trí.

Câu chuyện thứ năm: Bí mật của sự thành công

Socrates là một triết gia nổi tiếng người Hy Lạp cổ đại. Ông sinh năm 469TCN ở Athens. Một ngày nọ có thanh niên trẻ hỏi ông rằng bí mật của sự thành công là gì. Ông đã hẹn gặp anh ta vào buổi sáng hôm sau ở ngoài bờ sông, khi đó ông sẽ trả lời.

Buổi sáng hôm sau, Socrates bảo người thanh niên nọ cùng đi xuống dòng nước. Khi nước đã lên đến cổ, ông bất ngờ dìm anh ta xuống. Người thanh niên hốt hoảng tìm mọi cách vùng vẫy để ngoi lên, nhưng rõ ràng sức mạnh của Socrates quá lớn, anh ta không thể làm gì được cho tới khi cảm thấy gần như ngạt thở.

Nhưng bằng hết sự cố gắng cuối cùng, sau một thời gian vật lộn khó khăn thì anh ta đã có thể ngoi lên khỏi mặt nước. Anh ta thở hổn hển và hít thật sâu.

Khi đó, Socrates hỏi: “Cậu đã muốn điều gì nhất khi bị dìm dưới nước?”

“Lúc đó tôi không nghĩ tới bất cứ điều gì ngoài việc tìm mọi cách để thoát ra và hít thở không khí” - người thanh niên trả lời.

“Đó chính là bí mật để thành công. Lúc mà cậu ao ước mình có thể được thở bằng không khí cũng như cậu khao khát có được thành công vậy. Cậu sẽ nỗ lực tìm mọi cách để đạt được nó”.

Một khát vọng cháy bỏng là điểm khởi đầu cho mọi thành tựu. Nếu không có ước mơ, bạn sẽ chẳng bao giờ có được thành công. Cũng giống như một ngọn lửa nhỏ không thể tỏa ra nhiều nhiệt, một mong muốn yếu ớt không thể tạo nên những kết quả tuyệt vời.(mxat.vn (Ngọc An (biên dịch)
Nguồn: academictip)

Tags:

StoriesofLife

Đọc giúp bạn|Diễn đàn kinh tế mùa thu 2013

by finandlife28/09/2013 08:02

Ủy ban Kinh tế của Quốc hội tổ chức tại Huế ngày 26-9.

TS Trần Đình Thiên đã nhận định tăng trưởng kinh tế chậm hơn rất nhiều, chúng ta đang đi từ nền kinh tế phụ thuộc sang lệ thuộc mất rồi. Những “điểm đen” của nền kinh tế như tình trạng nợ xấu và sở hữu chéo ngân hàng “vẫn còn nguyên”, các đề án tái cơ cấu các tập đoàn kinh tế nhà nước vẫn nằm trên giấy và “y nguyên yếu kém”... “Vẫn chưa nhúc nhích tái cơ cấu thì triển vọng cho những năm sau cũng chưa thấy gì. Nền kinh tế xuống đáy và nằm bẹp ở đấy”.

Chủ tịch Ủy ban giám sát tài chính quốc gia Vũ Viết Ngoạn nói rằng: “nếu không tái cơ cấu thì sẽ không giải quyết được vấn đề, nếu không hành động sớm một cách quyết liệt thì sẽ quá muộn”.

Theo ông Trần Xuân Hòa, “Để tái cơ cấu thì cần phải có chi phí. Bây giờ chúng tôi có 140.000 lao động, nếu tái cơ cấu thì dư ra 40.000-50.000 lao động. Vậy cần phải có tiền để đào tạo, chuyển đổi nghề nghiệp cho họ, tức là cần đến chính sách tổng thể của nhà nước”. Hiện nay chúng ta đang có 64 chính phủ là một chính phủ trung ương và 63 chính phủ địa phương”.

TS Cao Sỹ Kiêm - nguyên thống đốc Ngân hàng Nhà nước VN, cho rằng nền kinh tế của chúng ta đang có hai vấn đề lớn: một là thiếu động lực, hai là thiếu niềm tin. Ông Kiêm bình luận rằng: "Nếu cứ nói chung chung thì ai cũng nói được, nhưng chỉ ra ai, ở chỗ nào, phải làm gì thì không nói được. Một số nghiên cứu, đề xuất chính xác thì lại không thuyết phục được những người quyết định chính sách".

Chuyên Gia kinh tế Phạm Chi Lan có những câu hỏi như sau:

1- Những khu vực nào là động lực tăng trưởng cho nền kinh tế? Liệu DNNN, Khu vực tư nhân trong nước,khu vực nông nghiệp có lấy lại được vị trí động lực, hay nhường sân cho FDI? lấy lại bằng cách nào?

2- Xuất khẩu do ai chi phối? khu vực KT trong nước có đảo lại thế cờ so với FDI hay tiếp tục lui?

3- Nhập siêu, các nhân tố đầu vào của các ngành kinh tế phụ thuộc vào một số nước Đông nam Á, liệu có thay đổi?

4- Bản đồ quan hệ KTQT của VN sẽ thay đổi thế nào?

5- Doanh nghiệp Việt Nam có đổi mới được để tăng năng lực cạnh tranh,thay đổi cách HNQT, tham gia chuỗi giá trị toàn cầu không?

TS Trần Du Lịch nói: “Dù yếu ớt và vẫn ở trong tình trạng tăng trưởng dưới tiềm năng (so với công suất đã đầu tư), nhưng năm 2013 là năm nền kinh tế VN bắt đầu hồi phục, nếu thực hiện nhất quán, đồng bộ và có hiệu quả chính sách giảm, miễn thuế thông qua tại kỳ họp thứ 5 của Quốc hội và các biện pháp đề ra trong 2 nghị quyết của Chính phủ thì sẽ tạo niềm tin cho thị trường, hỗ trợ DN vượt qua khó khăn trước mắt”.

Bài trên báo lao động ở đây.

Bài trên báo tầm nhìn ở đây.

Nguồn: finandlife|laodong|tamnhin

Tags:

Economics

TIE thoái vốn tại SAMSUNG VINA, kết cục của một liên doanh!

by finandlife27/09/2013 09:44

 

Sau gần 20 năm kể từ lúc TIE là đại diện phần vốn nhà nước Việt Nam liên doanh với SAMSUNG. Ngày liên doanh được thành lập cũng là ngày mà bao nhiêu kỳ vọng về việc học tập và phát triển tương lai điện tử nước nhà được nhen nhóm. Thế nhưng sau 20 năm “kết hôn”, 2 bên vẫn chưa có với nhau “mụn con” nào, và đành nói lời chia tay với 1 ít của bố thí.

TIE đến với SAMSUNG VINA không khác gì một tay đầu tư tài chính. Hầu hết lợi nhuận hàng năm TIE nhận được đều đến từ lợi nhuận được chia bởi liên doanh, trong khi đó hoạt động sản xuất, kinh doanh của riêng công ty thì vô cùng nghèo nàn. (Hình 1 cho thấy, vai trò của doanh thu tài chính ngày càng lớn trong đóng góp vào hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty).

 

Nếu loại lợi nhuận tài chính (trong đó chủ yếu là lợi nhuận từ liên doanh) ra khoản lợi nhuận trước thuế của TIE, thì Công ty thường xuyên lâm vào cảnh lỗ lã (năm 2011 lỗ trước thuế là 7.3 tỷ đồng, năm 2012 mức lỗ lên đến 19.3 tỷ đồng). Đây là bức tranh hoàn toàn trái ngược với con số lợi nhuận trước thuế 30 tỷ đồng và cổ tức thực chia 1,500 đồng mà TIE báo cáo và thực hiện những năm qua.

Một điểm khác cũng rất đáng quan tâm là chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp có xu hướng tăng rất nhanh những năm gần đây trong khi đó, doanh thu lại không tăng trưởng tương ứng. Thông thường đây là biểu hiện của sự kém hiệu quả, hoặc Công ty đang theo đuổi chiến lược R&D lớn, nhưng theo những thông tin được công bố, dường như không có công cuộc R&D nào cả.

Những số liệu ở trên nói lên điều gì? Dòng tiền nuôi sống TIE trong những năm qua chủ yếu đến từ lợi nhuận được chia từ liên doanh SAMSUNG VINA. Công ty không tự xây dựng riêng cho mình mô hình kinh doanh vượt trội nào. TIE chỉ dám đi con đường ngắn hạn, dễ ăn và ít tốn chất xám nhất là phân phối, mà không dám đầu tư, dấn thân vào lĩnh vực sản xuất, nghiên cứu, doanh thu bán hàng hóa chiếm 90% trong cơ cấu doanh thu thuần nhưng biên lãi gộp chỉ là 4% đã cho thấy điều này. Như vậy, bao nhiêu kỳ vọng học hỏi công nghệ, kỹ thuật… ban đầu đã trở nên công cốc.

Tất cả sự việc là thế, nhưng ngay khi có thông tin SAMSUNG mẹ chấp nhận bỏ ra 96 tỷ để mua lại phần vốn của TIE trong liên doanh thì lập tức nhà đầu tư đã phản ứng tích cực. Giá cổ phiếu đã tăng 17% chỉ trong ba phiên giao dịch quanh ngày công bố thông tin. Nhưng liệu đây có phải là thông tin thật sự tích cực?

TIE sẽ nhận được 96 tỷ đồng trong khi thời hạn liên doanh còn lại chỉ là 1 năm rưỡi và giá trị sổ sách của khoản vốn góp chỉ là 53.6 tỷ đồng. Trong bối cảnh nền kinh tế đang thiếu tiền, đây là số tiền có vẻ ấn tượng!

Tôi chưa được đọc hợp đồng liên doanh (TIE không công bố thông tin này) nên còn nhiều cái chưa thật sự tường tận, nhưng theo tôi thì:

Thứ 1, việc TIE góp 20% vốn vào liên doanh, đã được TIE thu về khá nhiều, thông qua lợi nhuận liên doanh được chia hàng năm. Do vậy, giá trị sổ sách 53.6 tỷ kia cũng chỉ là giá trị sổ sách ghi nhận ban đầu khi góp vốn, chứ giá trị còn lại không còn nhiều đến thế. Vì đất đai thuộc sở hữu nhà nước, TIE chỉ được giao đất có thời hạn nhất định, và do đó, sau mấy chục năm sử dụng, giá trị quyền sử dụng đất còn lại đã giảm đi đáng kể.

 

Thứ 2, Lợi nhuận được chia từ liên doanh lên đến 50 tỷ đồng năm 2012. Với tốc độ tăng trưởng trung bình >20%/năm, lợi nhuận trong gần 1 năm rưỡi còn lại cũng lên đến hơn 90 tỷ đồng (cụ thể xem hình 2). Đây là khoản lợi nhuận đáng lý ra TIE sẽ được hưởng nếu không bán lại phần vốn liên doanh cho SAMSUNG mẹ. Do đó, đây cũng là cái giá hợp lý chứ không hời như nhiều nhà đầu tư trên sàn vẫn nghĩ. Thêm vào đó, lợi nhuận từ liên doanh không phải đóng thêm thuế (vì đã được Công ty liên doanh đóng thuế), trong khi đó, khoản lợi nhuận do bán phần vốn lại được hoạch toán vào lợi nhuận bất thường, TIE phải có nghĩa vụ đóng thuế trên khoản lợi nhuận này, nên giá trị mà TIE có khả năng sử dụng chỉ khoảng 85 tỷ đồng, chứ không phải 96 tỷ đồng như nhiều người nhìn vào (cụ thể xem bảng tính bên dưới).

Bảng tính khoản thuế thu nhập phải trả (đồng)

Giá chuyển nhượng

96,150,464,919

Giá sổ sách

53,665,056,000

Lãi trước thuế

42,485,408,919

Thuế (25%)

10,621,352,230

Lãi sau thuế

31,864,056,689

 

Một phóng viên trên báo Sài Gòn Tiếp Thị đã từng hỏi người đứng đầu TIE, sau khi kết thúc liên doanh, công ty có kế hoạch kinh doanh gì trong thời gian tới? Lãnh đạo doanh nghiệp cho biết, công ty đã có tính toán “cụ tỉ”, nhưng đây là bí mật. TIE là một doanh nghiệp đại chúng, niêm yết, do vậy việc công bố thông tin và minh bạch thông tin là cực kỳ quan trọng, đặc biệt với thông tin về sử dụng vốn và chiến lược kinh doanh thì càng phải giải thích thấu đáo cho cổ đông nắm. Tôi hi vọng trong thời gian tới công ty nên có lý giải thấu đáo hơn.

Như vậy, việc chia tay với SAMSUNG VINA mặc dầu đã mang về cho TIE một số tiền lớn, nhưng đây là số tiền đến một lần, nhà đầu tư nên thận trọng khi đánh giá thông tin dạng này. Công ty dường như chỉ theo đuổi công việc phân phối và thương mại trong suốt thời kỳ liên doanh, hoạt động học tập, nghiên cứu và phát triển vốn dĩ được kỳ vọng ban đầu lại không được đầu tư thỏa đáng. Thêm vào đó, chiến lược kinh doanh sắp tới ra sao, dòng tiền sẽ được tạo ra thế nào khi mảng nuôi sống công ty bao nhiêu năm qua không còn nữa vẫn là những câu hỏi lớn cần được công ty làm rõ. 

Nguồn: finandlife

Tags:

StockAdvisory | Stocks

AUTOFEED

DISCLAIMER

Blog của HUỲNH NGỌC THƯƠNG, chuyên viên
phân tích đầu tư chuyên nghiệp, hơn 12 năm kinh nghiệm phân tích đầu tư tại thị trường Việt Nam. Blog phục vụ cho mục đích lưu trữ, tham khảo thông tin và chia sẻ góc nhìn cá nhân (không đại diện cho tổ chức nơi tác giả đang làm việc). Tác giả không đảm bảo tính chắc chắn và không chịu trách nhiệm khi người sử dụng thông tin từ website cho hoạt động đầu tư, mua bán chứng khoán của mình.

 

LINKEDIN

Designed by: Nguyễn Chí Hiếu